说起改善(Improvement)大家心里都有数，因为在传统物流的运作中，日常做得最多的就是这些提高效率、降低成本、增加利用率、提升周转率、减少损耗之类的改善行为，用的思想、方法、工具都很成熟，尤其是以汽车生产及配套企业为代表的很多大中型公司，在精益物流管理方面都应用得非常熟练。
而非红接触的传统物流行业中更多中小型公司，管理水平至今仍很粗放，并非他们不想做到精细化管理，而是自身条件的局限：
1、高层对精益物流的认知不足
老板们通常只想把精益物流当成低投入却有持续产出的工具，并没有坚定的信念把公司上下打造出精益管理的体系;
2、中层对推行精益管理的无力
很多中层管理者是运作出身，知识水平不高，管理手段简单;即使公司聘有管理学背景的高等人才，甚至用这帮知识分子组装成的精益部门，在一个资源缺、支持少的环境下，也难以取得长足的进展。何况，直接影响真金白银的业绩压力还扛在肩上，你说优先抓哪个?
3、底层对实行过程的抵触
员工是最实在的群体，不懂精益要培训——“给加班费吗?”;配合专家做烦琐的梳理——“影响我正常工作了”;提了改善得个表彰——“哄小孩呢?”;达成后标准一再提高——“剥削越来越严重了”……
最终，改善还是存在的。有真的，那是业绩压出来真实而变形的改善;有假的，那是配合上面要求做的拙劣表演。生活还得继续，大家都不容易，就这样年复一年唱着同一首歌，却对面临的根本问题视而不见。
如此改善终究有瓶颈，当自身突破不了而外部竞争激烈到无法支撑时，大家却都觉得无愧于心，因为“已经尽力做到最好了”。
其实，非红认为传统物流的中小企业并不适合照搬规范大企业的精益管理，而要利用自身较为灵活的特性，先掌握变革(Innovation)的造血能力，让公司焕发蓬勃的生命力，做强再做大后，去持续改善和精细管理才有坚实的基础。
改善，是把事情或动作往好的方向修正、调整;而变革，是改变事物的本质，是改变、是改革。
传统物流的中小企业从哪里开始变革呢?
一、技术变革
互联网信息技术、云计算、大数据、物联网……当下科技领域的热词好像跟我们传统物流行业搭不上边?非也，你听到这些名词的次数越多，证明他们离我们越近了，甚至已经成为基础设施影响到几乎任何行业，物流也不例外。
例如，当手机和网页能够实时跟踪货车在途信息，并且只需要按订单支付少量的费用时，你还用得着找大量的人工去跟在途状况、或者花费巨资设计开发一个信息系统来满足这个需求吗?市面上找成熟的SaaS(Software-as-a-Service，软件即服务)平台就能快速实现这个变革。
软件的变革条件越发成熟，硬件也不落后。各种物流设备层出不穷，自动化、高速化、轻型化、专用化，物流设备不再是高价不实用的代名词，可供中小企业选择的类型越来越多。
例如，你拥有一个地段不错的仓库，层高足够但库容随着业务量的连年增长而不足，在外租库房面临着租金涨价和短驳费用高企的问题，而此时你的仓库安装上高密度货架，用穿梭车实现货物在货架内的存取、理货和盘点，减少叉车通道、充分利用原有仓库的空间，那么你省下来的仓租、劳务费和短驳运费就能很快实现这项变革的投资回报。
二、模式变革
传统物流行业的很多操作模式之所以是“现在”这样，很多是因为“本来”就是这样，而不是“应该”这样，很多人忙着应付“现在”模式下的运作，没有时间去思考为什么“本来”要这样，所以更想不到合适的模式“应该”怎样。
例如，客户的运输业务全是汽运门到门，运价通过每年招标连刷新低，而你的成本越来越透明且不断上涨，运作愈发困难。
但若是服务KPI不达标，市场上大把物流公司等着抢这个客户，所以为了在低成本的压力下改善运作，你更疲于奔命。具有变革思想的人则可能会去了解，客户用汽运是为什么。原来是因为从前业务量小，发运的距离也就几百公里以内，铁路或船运服务不到门等条件限制。
清楚了本来的面貌后，他就可以结合实际用数据理性地去说服客户改变模式：比如现在业务量增加了多少倍，发货范围也覆盖到一两千公里外的多少个经销商，他们能够使用铁路集装箱、海运集装箱甚至多式联运来实现门到门的运输，据调查哪些经销商可以接受其他模式的到货时间……
标准是你定的，且综合实力的优势远比其他单一运输模式的公司强，客户还能把你的价格压多低吗?
三、流程变革
物流行业对执行的重视是很严格的，在运作层面随意变更标准操作流程(SOP)甚至步骤都可能影响业务的准确和及时。
这也造成了在员工的心目中，流程等同于标准，而且标准是不允许随便改的，必须不打折扣地执行。
可事实上，多年前画的流程、写的标准一定适用于不断发展的业务吗?非红认为不一定，但也不鼓励员工漠视标准流程，相反，应该更加重视。
定期梳理现有流程，发现标准与实际运作要求有差异的地方去重点回顾，如果是标准正确而个别员工的运作没有达到要求，则加强培训和实操，以使所有人的运作符合标准;若是标准已经跟不上运作需求了，那就要修正流程、改写标准，让大家遵守新的标准，才能输出运作需求的结果。
例如，车辆到仓库装货的流程，之前都是每个车按时段去预约，然后车辆按约到的时段进场装货。
在执行的过程中，仓库的现场管理人员会发现约上午和傍晚的车最多，因为早上搬运工力气充沛装车最快，傍晚天气凉效率也高些，而下午太热、晚上来又担心装不完压车，所以很少有车预约。
这样造成的后果是搬运工意见很大，下午装运量少，傍晚后还得延长工作时间，要是晚上换另外一班人来搬运的话他们更得造反了，因为搬运工收入是计件的，同样的货量，工作时间越长，分的人数越多，每个人到手的金额就越少，于是仓库现场管理人员就经常被搬运队折腾得焦头烂额。
如果仔细分析现有流程，设立预约的目标本来是要让搬运资源有计划，而实际效果却造成了装卸资源的浪费和引起不满情绪，那么现有流程标准就是没有满足运作需求的，得重新制定。
比如，放在网上供运输商预约的内容除了订单信息和可约时段之外，增加了一个搬运组别信息，即某台车要约哪个搬运组什么时段装哪个订单的货。
这在技术实现上并不难，相当于Outlook邮箱上约个会的逻辑，把订单当作会议名称，把搬运组想象成会议室，哪个会议室(搬运组)被约满了就约别的会议室(搬运组)，同一个会议室(搬运组)这个时段被其他人约了就约下一个时段。
再添加一个评价功能后，运作效果马上不一样，你会发现有些搬运组特别抢手，一天到晚都约满了;另一些则比较少人约，基本傍晚后就没车约他们。查询后台的评价内容，抢手的搬运组往往是装得又快又齐的，冷落的组别也通常有不熟练、野蛮装卸、态度不好等差评。
通过新的流程设立，总的装车时长缩短，货物基本在白天都预约装完了，晚上加班的时候少，而且树立起搬运工能者多劳、良性竞争，运输商积极预约的风气，现场管理人员的麻烦也少了很多，这样变革后的流程标准就是符合运作的。
四、组织变革
做物流管理的人，对人事架构、组织形式通常都不太关注，认为那都是人力资源部的管理范畴，或者老板考虑的事。
我物流有什么样的业务，需要什么岗位的人;有多少业务，需要几个人，都是有标配的，只要人力资源部按时按量给到人就行。
事实上，物流业务完成得好不好很大程度上取决于用的人做得好不好，而且人力成本在物流成本中占据不小的比重，物流管理人员应当重视组织的型态，确定何种组织方式更适合于物流运作，当判断现有组织方式不是最优时，能够主导部门组织的变革，让人的力量发挥到最大。
例如，一直以来你仓库里的叉车工和仓管员都是合并在同一个岗位上的，一岗多能是你引以为傲的成绩，但你渐渐发现人员流失后很难招聘到合适的人，新人上岗后也需要花大量时间来学习，期间会有出错、低效的问题。
再深入分析后，你可能知道现阶段不适合一岗多能了，因为运作量增加了三倍，仓库内的SKU多了五倍，你用之前3倍人数的仓管叉车工来应对，效率却更低了。
其实这时可能需要组织变革，把仓管员和叉车工分开，这样人力资源部就更容易招到两个岗位的合格员工，而且仓管员专门学习货物和仓库的知识，易上手、减少出错机率;
叉车司机也不需兼职拣货、登记，可以连续驾驶，把叉车的产出发挥到极致，结果只用了之前2.5倍的人(叉车工和仓管员人数总和)就完成了，效果还更好。
甚至运作量稳定后，经过成本测算把叉车业务外包出去，物流费用进一步降低。这就是组织变革的力量。
以上，就是非红总结的四种变革机会和一些实例，在后续的章节中将详细展开如何实现的套路，敬请关注。
机会无处不在，你抓住过哪些机会?请分享出来，非红和物流沙龙会共同收集优秀的变革案例，建立持续更新的最佳实践数据库，用来给更多的订阅用户创造应用的价值，这就是我们的初心，也是我们的动力，推动物流行业变革的动力。
有差距就有机会
不过即使是被验证了可行的最佳实践，也不能照搬，毕竟每家公司是有差异的，应当结合自身的实际情况，从现有的问题出发找机会，应用变革管理的套路，参考分享的案例，一步步去推行。
任何公司在任何阶段都或多或少存在一些问题，遇到问题就解决问题。可惜普通人常见的思维是“问题”-〉“答案”，缺少对问题审视的充分过程，而直接去寻求答案，这样的答案要么是错的，要么是浅表的，头痛医头、脚痛医脚，不行再换个答案去解题，如此反复而已。
其实，问题应该分解成两个部分：“Problem”和“Question”:
遇到“Problem”先要去充分理解背后的“Question”是什么，能提出正确的疑问，才能找到合适的“Answer”答案。
“Problem”究竟是什么呢?我们先把日常碰到的问题分成三类，通过观察再来总结：
第一类：现状无大碍，问题在未来，我们叫追求理想型的问题;
第二类：现状有隐患，搁置会暴露，我们叫防范风险型的问题;
第三类：已暴露不良，不治将益深，我们称之为恢复原状型的问题。
差距，就是改善(Improvement)或变革(Innovation)的机会。三类问题的不同，在于当下时点的情况好坏和发展趋势。
恢复原状型问题在当下已经处于不良的状态，需要尽快回到正常的原点;防范风险型问题现在位于正常范围附近，可能略差些，需要提升到更为安全的范围;而追求理想型问题目前是好的，但希望长远发展到更高更好的位置。
识别了的“Problem”不同类型，接下来就是通过分解、剖析，找到准确的“Question”。
恢复原状型
让我们先从最紧迫的恢复原状型开始。
面对恢复原状型问题，很多人的第一反应是先止损，然后再找治本的方法。结果是往往花了大力气治标了，后面也忙别的事情或应对其他恢复原状型的问题去了，无暇根治这个问题。
分析原因极其关键，原因找得不对那后面治标(紧急处理)和治本(根本解决)两个任务也完成不好。而分析原因的核心在于第一步掌握现状。不少人把观察到的现象当作现状，把员工反映的意见当作事实，这是不充分的，必须到现场去还原，透过意见去挖掘事实。
举例来说，你是成品仓库主管，最近几个月关于仓库发错货的投诉事件比往常多几倍，之前考核KPI、跟外包仓库的管理人员开会时强调一次就改善一点，时间长了又有投诉，所以你认为是外仓管理不力，要给外包方高层施加压力，好让他们现场管理改善更多。
这就是典型的从问题直接到答案的快速处理过程，并没有去找真实的原因。而正确的方法应该是：
一、掌握现状
1.1、数据收集
只有一个大数(例如客户投诉率)是不能说明问题的，必须细分到运作层面，比如按品种分，每种产品发生的数量分别是多少;按时间分，什么时段发生的次数分别是多少;按区域分，每条线路的客户投诉的次数分别是多少……最后能产生不同维度的几个帕累托图。
1.2、现场走访
只听取现场运作人员的反映是不够的，他们说的是经过各自过滤后的信息，有可能忽略(甚至有意隐瞒)关键信息的部分事实，不利于做出正确的判断，管理人员应当走到现场去了解事实的全部。
到现场不是带眼睛就行的，必须带上走访清单，以防忘记该了解什么，而被现场的状况带着走。走访清单里包含最重要的信息应当就是以上1.1收集的数据，例如上图反映的情况，要去现场了解为什么产品A、B、C三种发生错发的比例加起来就高达80%了?
类似的还有其他维度的统计数据，这样在现场去挖掘事实会更有针对性。
当然，也不一定是先收集数据再去现场走访，有些统计的维度是需要在运作现场洞察到后再回去采集数据的，总之两者要结合进行，并没有规定一次性完成。
二、分析原因
2.1、纵向分析
把掌握现状步骤的数据和信息收集够以后，马上就能着手进行分析。
首先要从纵向去分析，把问题按前述的几个维度分解到不同层级中，就像一棵树(Issue tree)，树不是随便画的，需要遵循的原则是MECE(Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive，可读“咪嘻”)，即“完全穷尽，相互独立”。
每个树杈已经把全部的可能性都分解穷尽了，而且与别的树杈之间没有交叉关系，是完全独立的，如下图所示：
画完问题树之后，从顶端的情况就明显能够看出，出错的情况大多数都分布在夜班，而且是线路2上，于是问题“Problem”就能更接近“Question”,可以去提问“为什么晚班发线路2的出错情况最多呢?”提对了问题，更容易找到答案。
2.2、横向分析
除了纵向分析找到问题是什么，我们还要进行横向的分析以查出问题形成的原因。
举例来说，产品从生产出来至送达客户手中需要经过的流程是“生产下线”、“工厂库暂存”、“工厂发货”、“短驳转运”、“外仓入库”、“外仓存储”、“外仓发货”、“运输配送”和“客户签收”。
我们就可以分别调出产品A和B的问题订单，从各式单证(如入库单、调拨单、发货单等)及信息系统记录的各个流程节点去查找分析。可能分析出来后会找到原因出在“外仓入库”和“外仓发货”环节，是入库时产品代码就记录错了，发货时也没有检查出来。
2.3、刨根问底
原因找出来了，我们却不建议立即采取行动，因为还没有挖到根本，治标不治本的工作是事倍功半的。
找到的原因我们必须刨根问底，采用五个为什么(5 Why)的方式挖到根本原因。这个小工具简单实用，连续多个反问，每一个答案都成为下一个反问，直到无法再问或者没有必要再问下去时。
所有的问题都怕深究，一个表面看似物流运作不符合标准的操作原因，问到底时发现是外仓偏远，通勤车不到市区接送，没有人愿意来上班，所以人手不足导致忙中出错。
这个根本原因估计连仓库外包公司的管理层都想不到，早知道是这个原因，那让通勤车绕多十几公里到市区，早点招聘人员补足人手不就完了?
同样的，发货环节问到底的原因，可能也是发货平台最角落的大车位灯光不足，晚班发货看不清相似的产品A和B，而线路2的大车每次都停在那个装车位。
三、紧急处理
找到了原因和根本原因，就要开始紧急处理了。为了让外仓在入库且人手紧张时容易分清产品A和B，可以要求工厂仓库在前面的流程“工厂发货”中给产品A和B做明显的标识，并且在调拨单上用彩色笔特别注明，这样外仓收货就能快速区分;而发货环节的问题直接通过在现场加装电灯就能解决了。
四、根本解决
紧急补救措施实施后，也要把针对根本原因的长效行动定个完成时间，例如外仓何时招聘到足够的人手，以让收货人员有足够的时间严格按照验货标准操作。
当然，如果产品A和B能够在某个时点以较低的代价更换不同的外包装，且得到其他部门的认同，也是能更彻底地解决这个问题。
五、防止复发
一系列措施实施后，问题应该恢复原状了，而我们既然投入了大的精力去解决它，就必须确定同样的问题不该复发。前述数据收集阶段的结果要继续跟踪统计一段时间，如果不再发生了，就可以关闭这个问题;若还是不断有相同的症状，说明根本原因没有挖对，再从头来一个循环，直到解决。
风险防范型
风险防范型的问题是目前还没有爆发严重的后果，但已经有隐患了，置之不理或应对不当就会与现状产生差距，因此是属于不一定很紧急，但一定很重要的事情。
对于这类问题，我们需要充分考虑诱发风险的原因，然后采取适当的策略去防范风险。方法是自下而上和自上而下的分析。
例如你隐隐约约知道新合同的运输供应商最近不太稳定(现象、状况)，搞不好要闹罢工(结果)，到时会严重影响运作(风险)。但你并不清楚原因，也对最终风险是否爆发没有把握，就需要用到两个方向的分析方式。
自下而上的分析中，最底层的就是能观察到的现象，比如供应商不稳定表现在哪些方面，像是经常更换提货司机;往上则是这些表现已经发生的影响，如新手司机对订单和产品不熟悉，偶尔送错货;再往上就是更深远的一层层影响，如客户投诉、公司考核运输供应商、供应商处罚司机、司机流失、供应商更不稳定……直到最坏的结果可能是供应商干不下去了，停摆。
自上而下的分析，就要从预想的最坏结果出发，如从供应商退出而影响运作开始。供应商主动退出会有什么原因?分析出来是亏本;亏本的原因又是什么?可能是采购的运力资源不合适，或者成本管控不力。
资源为什么找不到合适的?成本为什么管控不力?因为接业务时间短，用的是之前的车队加少量自有的司机，接业务的成本已经下降但车队还必须用之前的价格;为什么一定要用之前的车队还要用高价?因为想平稳接管业务……
到最后你会发现，原来供应商本想平稳运作的，结果却由于成本压力而要从自有司机那里节省回来，司机不熟悉业务影响客户满意度被考核，加大了流动性从而更影响运作稳定和成本管控，形成了恶性循环。
通过两个方向的分析，你就能大概知道现在这些状况的严重程度，距离风险爆发还有多远，那是我们采取行动的最长截止时间“Timeline”;也能了解到万一爆发风险，会是由哪些因素“Question”引起，就能针对它们采取具体措施“Answer”。
像上面的例子，目前已经有三次送错货，其中两次通过换货正常签收了，只有一次客户拒签并且投诉，公司只罚了供应商3千元，司机也只流失了5%，还未到人心惶惶的地步，估计这种状况持续三个月，供应商才会撑不下去，因此如果两个月内解决好就不会爆发。
而具体的措施可以是先稳定司机、以教育代处理、加强业务培训、打造自身运作业务的硬功夫、储备优质资源等……内功练好后，就有足够的筹码跟原有车队谈判，进一步优化成本结构了，从而形成良性循环。
追求理想型
最后，我们介绍一下追求理想型的问题。这是任何不满足于现状的公司都会存在的问题。虽然这类问题目前的状况是好的，但若长期不理会也有可能变成防范风险型的问题，甚至沦为恢复原状型问题，因此属于重要但不紧急的的管理范畴。
理想跟梦想是有区别的。梦想还是要有，万一实现了呢?但理想你不能寄希望于“万一”，而要从必须实现的角度往回推，定多高的目标能实现?太高了容易放弃，太低又没动力;要找出我的现状在哪里，与目标的差距多大?多长时间可以完成?需要走哪几条关键路线才能到达理想?对应的具体行动方案是什么?
本篇就是让他们去发现自己公司或部门的三类问题——恢复原状型、防范风险型、追求理想型问题，找出差距，通过把问题“Problem”分解到真实的“Question”，从而能找出准确的答案“Answer”，为下一步应用其他变革管理的套路、最终实现变革开一个好头。
